水泥公司设备管理提升之路
时间:2018-08-09点击量:2928 单位:水泥有限公司 作者:苏志强 任建虎 文章字符数: 2758 分享到:

专业化管理,与“工匠”精神颇有相通之处,专业的事交给专业的人或团队去做,专精于一点,并做到极致。水泥有限公司设备管理、检修作业的专业化管理,通过制度创新,让管理效果迅速产生“质变”,大幅提高了系统运行效率与效果。

在2016年之前,水泥有限公司的设备检修队伍由两部分构成,一是重点负责电气检修及公用工程检修的动力检修分厂;二是在原料分厂、烧成分厂、制成分厂各配备一个检修班,作为日常主力维修班组,承担分厂内部设备检修的大部分工作,分厂内各运行班岗位巡检人员辅助维修。

这种检修组织方式,其初衷是为发挥各分厂维修班自主、灵活的优势,及时解决零星维修与小维修项目。但随着生产运行的不断深入,各种问题不断暴露,设备问题开始严重制约生产系统的稳定、高效运行。据统计,三大关键主机设备生料磨、回转窑、水泥磨2015年的运转率分别为56.85%、84.44%、55.55%,2016年的运转率分别为56.09%、76.84%、56.76%。究其原因,是设备管理效果制约了系统运行效率,系统运行效率低又制约产能的充分释放,导致产品单位成本上升。

在问题面前,北元人时刻践行“敢于负责、勇于创新”的企业精神,水泥有限公司决定立即寻找新的方向,以新的管理模式解决这一难题。

组织结构:系统化管控与专业化提升

伴随着2016年水泥有限公司扁平化、专业化管理改革的步伐,三大分厂下属的检修班与动力检修分厂被重新整合,新成立设备管理科,集中管理公司的所有检修人员。

以设备类别为分组依据,水泥有限公司在设备管理科内部设立了机务检修组、公用检修组、电机检修组、仪表检修组、电气运行组五大专业检修组,这五大专业组又按照“事前预防”与“事后维修”相结合的设备管理思路细分出11个检修班,其中包装检修班、减速机检修班、风机检修班等9个检修班负责“事后维修”,点检班和液压润滑班两个检修班重点负责“事前预防”;而负责事前预防的点检工作又执行“生产岗位巡检、点检班检测、设备专业组检测”的三级点检制度,确保设备故障可以被提前监测、控制。

设备管理科的成立,实现了检修队伍与检修工作的整合与统筹管理,检修工作中可实现高效互助。按照设备类别划分各专业组及班组的管理职能,统一了设备管理标准,实现了对设备从检查到维修等各个维度的系统化管理,也有利于人员专业技能与设备管理水平的提高,推动实现设备管理精细化。同时,检修工作的计划性不断加强,通过每周开展设备评价,制定预检修计划,部分检修工作可以提前半年甚至提前一年做准备,极大地保障了检修效率与检修质量。

至此,在不竭的探索中,水泥有限公司设备系统化管控与专业化管理踏上了一条康庄大道。

责任到人:管好自己的“一亩三分地”

设备管理科成立后,推行了专业包抓责任制。结合班组分工,公司给专业班组配置了专业技术人员,主要负责专业组内设备全生命周期管理,并包抓具体业务。实行包抓责任制后,要对自己包抓的一类设备负责,对设备从进厂到报废的全过程负责,更要对设备的运转率负责。这样一来,设备管理效果日渐改善,设备故障率开始逐渐降低。

实行包抓责任制后,设备管理人员对包抓设备的管理经验日渐丰富,管理措施与专业技术也日益精湛,设备管理工作开始由“做完”向“做好”“做精”转变。首先是制定标准。2017年,公司设备管理人员组织编制了《设备检维修规程》、《主机、辅机设备检修文件包》等标准文件,并开始拍摄设备检维修标准化作业视频,全面规范了设备检维修流程和标准。其实是通过严格执行标准提升设备管理质量。检修规范和标准的建立,是提高检修质量、降低返修率的坚实基础。日常检修工作中,坚持“检修彻底、彻底检修”的原则,结合设备工程师对检修质量的验收,返工现象大幅减少,设备检修质量得到保证的同时,主机设备运转更加高效,非计划停车明显减少,以台时产量得到有效提升的方式,助推单位成本的降低。

计划性维修:让故障和检修实现可控

计划性检修,是指日常的设备维护中发现可能出现故障的隐患后登记在案,借设备计划停车的机会及时予以维修,这样就可以将以往发生的大维修转化成小维修,更重要的是掌握了设备故障和检修工作的主动权,大幅度减少了设备原因导致的非计划停车。

通过对设备检修项目的提前把控与统筹部署,设备管理人员的下一个大招随之而来:“设备检修计划”。以往,很多检修工作都是“活儿来了就开始干”,检修过程中出现突发状况得不到很好的应对。有了设备检修计划,就可以在在检修之前根据每个检修项目的具体情况,提前讨论制定设备检修方案,技术需求、过程控制、检修预想、检修作业指导书等多项工作,都可以提前做好准备,实现检修过程的有条不紊,同时也能保证检修项目验收及评比的科学化、规范化,推动检修质量提升。

工时管理:从“生产队”到“包干到户”

检修作业中,检修人力资源浪费和“吃大锅饭”现象是让很多人极为头疼的一件事,工时管理很好的解决了这个问题。

工时管理,是指给具体的检修工作核定所需时长和作业人数并进行考核,倒逼检修人员提高工作效率,减少人员和时间的浪费。核定检修项目的工时需求后,科室在对所有检修项目和检修工时集中管控的基础上,统一安排各项目的检修人员,对所有检修人员“分组管理、集中调用”,实现检修人力资源的集中调控,提高工时分配的合理性,做到检修工作“有人可用、无人可余”,大幅度减少了检修人力资源浪费。

除了提高效率、减少浪费带来的成本效益,检修工时管理制度还为检修“大数据”管理奠定了基础。以2017年第三季度为例,北元水泥公司设备管理科共计划了24771工时,并另外加班完成了1925工时,共完成26696工时的检修任务。在这种计划工时、实际工时相结合的基础上,通过不同检修项目的工时积累,可以更合理地掌握各类检修所需工时并建立数据库,充分利用检修工时数据提高检修效率。

设备管理科成立后的一年半时间里,设备管理专业化、规范化水平逐渐提高,在“事前预防”与“计划维修”相结合的基础上,通过预检修练兵、检修文件包管理、设备全生命周期管理等手段,基本实现了对设备事故的有效预防,设备事故明显减少,不仅有效降低了设备维修费用,设备完好率也得以不断提高,关键主机设备运转率同步提升。相比2015年、2016年,三大关键主机设备中,生料磨运转率同比提高10.97%、11.73%;回转窑运转率同比提高了4.17%、11.77%;水泥磨运转率同比提高10.21%、9%。

编辑:马薇